Symptoom versus oorzaak

Er zijn momenten waarop een organisatie voelt: er moet iets gebeuren. De verkoop van een product of dienst loopt terug, groei blijft uit of een verandering levert niet het gewenste effect op. Dat zorgt voor onrust en vrijwel automatisch ontstaat er een richting: laten we onze positionering onder de loep nemen, onze propositie aanscherpen of onderzoeken hoe klanten ons eigenlijk zien.

Dat klinkt logisch. En soms is het dat ook. Maar de vraag die voor mij altijd centraal staat, is de stap daarvoor. Is dit daadwerkelijk het probleem, of is het een eerste interpretatie van een signaal?

Wat ik vaak zie, is dat organisaties een ontwikkeling waarnemen en daar direct betekenis aan geven. De verkoop daalt, dus er klopt iets niet aan onze positionering. De respons valt tegen, dus de boodschap moet anders. Maar precies daar begint voor mij het strategische werk. Niet meteen uitwerken hoe we de gekozen richting kunnen optimaliseren, of bepalen welk onderzoek daarbij hoort. Maar eerst samen scherp krijgen: welk vraagstuk proberen we hier eigenlijk op te lossen?

Het kan heel goed zijn dat positionering de juiste stap is. Maar het kan ook zijn dat de oorzaak ergens anders ligt, bijvoorbeeld in veranderend koopgedrag, in distributie/beschikbaarheid, in prijsperceptie of in hoe de categorie zich ontwikkelt.

Voor mij gaat strategisch denken niet over méér analyseren, maar over het zorgvuldig onderscheiden van signaal, interpretatie en onderliggende oorzaak. Zodat tijd, energie en budget worden ingezet op wat daadwerkelijk verschil maakt.

Dat hoeft geen uitgebreid traject te zijn. Soms zijn een paar scherpe gesprekken en het opnieuw formuleren van het vraagstuk al genoeg om andere opties zichtbaar te maken.

Juist dat maakt het verschil tussen onderzoek dat iets oplevert, en onderzoek dat vooral bevestigt wat we al dachten.